Опыт внедрения: Риски. Мотивация сотрудников

Переход на автоматизированную систему управления способен кардинально улучшить внутренние процессы на предприятии. Но для того, чтобы все заработало, как «часы», и принесло ожидаемый эффект, необходимо всерьез отнестись к этапу внедрения. В данной статье мы поделимся своим опытом, чтобы, столкнувшись с необходимостью внедрения АСУП, Вы были «во всеоружии».
Что же подразумевается под внедрением? Внедрение можно разделить на следующие шаги:
 
v  Установка программы на рабочих местах предприятия *
v  Обучение персонала средствам и методам работы в программе*
v  Выработка практических навыков под наблюдением специалиста*
v  Адаптация бизнес-процесса предприятия (консалтинг и практические рекомендации от наших специалистов)
v  Самостоятельное закрепление практических навыков персонала
v  Консультационный период**
_________________________________________
* поддержка специалистом нашей компании
** удаленная поддержка нашим специалистом
 
 
По завершению консультационного периода система может быть полностью внедренной, а предприятие может работать автономно, без необходимости обращаться к нашим специалистам. Как можно заметить, наша компания оказывает всестороннюю поддержку при внедрении. Но каким бы ни было наше участие, залог успешного внедрения – это вовлеченность руководства предприятия и нацеленность на результат. Дело в том, что внедрению таких серьезных систем сопутствует ряд рисков. Они имеют разную природу и условно их можно разделить на:
 
v Организационные риски                            
v Психологические риски
 
Организационные риски связаны с различиями логики бизнес-процесса предприятия и алгоритмами системы. Выявление этих рисков осуществляется в рамках переговоров о приобретении системы, а устранение осуществляется на договорной основе за счет расширения функциональных возможностей программы. В случае, если расширение функционала мы, как разработчик, считаем интересным для развития программы, то доработки появляются в рамках следующих обновлений, включенных в стоимость программы.
Таким образом, организационные риски незначительны и в нашей практике никогда не влияли на результаты внедрения
Психологические риски – это большая группа рисков, связанная с реакцией персонала на изменения в работе. Дело в том, что, привыкая к одному формату работы, подавляющее большинство сотрудников с неохотой и нежеланием воспринимают изменения. Кроме того, нежелание может перерасти в прямые отказы от работы и даже случаи сознательного саботажа. Нередко приходится слышать следующие замечания и комментарии сотрудников:
 
-Мы всегда так работали, зачем нам что-то менять
-Если возникнут проблемы, кто будет за все отвечать?
-Тут нет ничего нового, мы сами делаем лучше (если сотрудники уже используют простые файлы или шаблоны, н-р Excel)
-Я быстрее на бумажке/в экселе посчитаю
-Да-да, мы все поняли, все сделаем, но потом (перевести тему и не возвращаться к этому)
-Я ничего не понимаю (закрывается)
-Я слишком занят для этой ерунды
-Опять руководство новую игрушку для себя нашло
-Пусть стажеры этим занимаются
-Я НЕ ХОЧУ этим заниматься
-Я НЕ БУДУ этим заниматься
-(вслух не говорится): Ну всё! Лавочка прикрыта – теперь начнется контроль (в случае налаженных схем хищений)
-О! Да тут ошибки! Да ваша программа не работает! Эта программа сырая! Нам это не годится! -Только зря деньги потратили!
 
Эти примеры комментариев от сотрудников наглядно демонстрируют их психологические мотивы. Выделим их:
 
v Боязнь перемен, нежелание учиться новому
v Уязвленное самолюбие 
v Материальный интерес 
v Лень и желание переложить работу на чужие плечи
 
И в этом случае сотрудник, не замотивированный на дальнейшую работу, является «слабым звеном», способным «разорвать цепь» и свести к нулю эффективность инвестиций предприятия. В таких реакциях сотрудников нет ничего удивительного, они встречаются повсеместно и преследуют все более-менее крупные проекты. Для устранения вызванных этим проблем, мы призываем помнить о существующих рисках и пытаться их предотвратить. Своим клиентам мы советуем готовиться к внедрению по следующему алгоритму:
 
1. Провести вводное информационное собрание, где будут озвучены планы перехода на новую систему управления. Дать сотрудникам свыкнуться с мыслью о скором изменении в их работе. Дать время на затухание негативных реакций.
 
2. Проводить информационную работу на местах. Донести выгоду внедрения до каждого сотрудника.
 
3. Выявить наиболее заинтересованного в скорейшем внедрении программы сотрудника из числа руководства и назначить его лидером проекта по внедрению.
 
4. Определить мотивацию каждого сотрудника на работу в программе. Выявить психологические риски, связанные с их мотивацией. Разработать индивидуальные меры по повышению мотивации сотрудников (меры могут быть самые разные – от увеличения ЗП до замены сотрудника, все на усмотрение руководителя)
 
5. Контроль на каждой стадии внедрения. Мониторинг мотивации сотрудников.
 
Для того, чтобы упростить задачу контроля за мотивацией сотрудников, мы выявили некоторую закономерность. На графике изображен уровень изменения мотивации сотрудников в зависимости от времени, прошедшего после начала внедрения. Зная эти закономерности, Вы будете предсказывать поведение сотрудников и наиболее эффективно управлять процессом внедрения.
v На этапе принятия решения наиболее мотивированным сотрудником является директор предприятия, который своими действиями повышает мотивацию персонала.
v На этапе обучения под руководством нашего сотрудника все кажется понятным и простым, мотивация сотрудников растет – им кажется, что они сразу же смогут тоже так быстро работать. 
v На самом первом этапе самостоятельной работы сотрудников начинают преследовать сложности освоения программы, неизбежные при этом ошибки, трудности двойного ведения учета – по-старому, потому что не сразу программа позволит перейти на учет в Стилоне, и по-новому, проводя пробный учет в программе. Основная нагрузка падает на инженерный и средний персонал, и тут проявляются организационные и  психологические риски, которые снижают мотивацию не только сотрудников, но и самого руководителя.
v Важно не упустить этот момент и продолжать мотивировать персонал различными средствами – от материального поощрения до дисциплинарных мер воздействия,- чтобы совместными усилиями преодолеть этот критический рубеж внедрения.
v Когда освоение программы можно считать удовлетворительным, мотивация повышается без всякого влияния на нее –за счет того, что каждое звено производства начало получать облегчение труда и упрощение учета от автоматизации выполняемых работ. В этот момент инженерное звено может даже превысить уровень мотивации руководства, поскольку у директора может остаться некое разочарование в самом процессе внедрения, который, вопреки ожиданиям, оказался не таким простым.

©  Санкт-Петербург 2016

Больше информации ищите на сайте. 
Подписывайтесь на наши новости в социальных сетях

  • Instagram
  • Vkontakte Social Icon
  • YouTube Social  Icon